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Viele Unternehmen, in denen das Top-Management von Männern und Frauen besetzt ist, machen mehr Gewinn als andere. Doch warum tun sich viele Firmen immer noch schwer mit „Diversity“?

Die Gleichberechtigung ist ein mühsamer Kampf. Seit Jahren hören wir, dass es zu wenige Frauen gibt in deutschen Führungsetagen. Und bislang scheinen Unternehmen nur überschaubar ehrgeizig zu sein, daran was zu ändern. Vielleicht kann eine Studie neue Anreize schaffen, denn sie besagt: Unternehmen mit einer gemischten Führungsspitze haben gute Chancen, mehr Gewinn zu machen.

Je bunter die Unternehmensführung, desto höher die Erfolgschancen

Genau genommen hätten die Unternehmen mit dem besten Männer-Frauen-Verhältnis eine um 25 Prozent höhere Wahrscheinlichkeit, finanziell erfolgreicher abzuschneiden als ihr Branchendurchschnitt, erklärt Julia Sperling, Partnerin bei der Beratungsgesellschaft McKinsey, die die Studie „Diversity Wins“ durchgeführt hat. Gibt es in der Führungsriege auch noch Menschen unterschiedlicher Herkunft, liegt die Wahrscheinlichkeit, mehr Gewinn zu machen, sogar bei 36 Prozent.

Je unterschiedlicher ein Führungsteam sei, desto mehr Blickwinkel könnten in Entscheidungsprozessen berücksichtigt werden, so Sperling in SWR1 Arbeitsplatz. In einer Arbeitswelt, die sich immer schneller wandelt, sei das der Schlüssel zum Erfolg.

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Julia Sperling im Interview in SWR1 Arbeitsplatz

Frau Sperling, wie viel erfolgreicher sind Unternehmen mit gemischtem Management?

Unternehmen, die im Top-Quartil für Gender-Diversität liegen, also ein gemischtes Management haben, haben eine um 25 Prozent höhere Wahrscheinlichkeit, finanziell erfolgreich abzuschneiden, als ihr Branchendurchschnitt.

Heißt das, Frauen sind finanziell ehrgeiziger?

[Lacht] Womöglich! Aber die Antwort auf Ihre Frage liegt eher in der Vielfalt und in der Mischung und den damit verbundenen besseren Entscheidungsprozessen. Wenn ein Entscheidungsprozess basiert ist auf das Einholen unterschiedlicher Meinungen, die von Menschen mit unterschiedlichen Hintergründen, Erfahrungshorizonten et cetera geäußert werden, dann ist auch die Wahrscheinlichkeit, dass sie am Ende dann objektiver und ausgewogener ist, höher. Und tatsächlich: Damit hängt dann auch der finanzielle Erfolg eines Unternehmens zusammen.

Julia Sperling, Partnerin bei McKinsey (Foto: Pressestelle, McKinsey & Company)
Julia Sperling, Neurowissenschaftlerin und Partnerin bei der Unternehmensberatung McKinsey: „Es ist aufwändig, eine Führungsriege aufzusetzen, die nicht einfach „Ja“ sagt, sondern aus einem vielleicht überraschenden Blickwinkel noch einmal nachfragt.“ Pressestelle McKinsey & Company

Das klingt anstrengend. Wird da mehr gestritten?

Es kommt auf die Unternehmenskultur an, wie sich die Reibung dann ausdrückt. Ich hoffe, es wird mehr diskutiert! Und das ist das, was ich erlebe. Es wird mehr, und es wird auch besser diskutiert, als wenn sie ein rein homogenes Führungsteam haben, was den abgestimmten Entscheidungsprozess schon innehat und den dann auch immer wieder verlässlich wiederholt. Nur dann muss man sich fragen, ob es das ist, was man in der heutigen Welt braucht.

Wird es dadurch aber nicht viel, viel anstrengender, Entscheidungen zu treffen?

Es ist tatsächlich energieaufwendiger, nicht das zu tun, von dem man selbst meint, es sei die richtige Entscheidung und sich dann im Raum umzusehen und ein Kopfnicken zu bekommen. Natürlich ist es anstrengender, aufwendiger. Das menschliche Gehirn – ich bin ja Neurowissenschaftlerin – ist auch so geprägt, das wir es einfach angenehmer finden, wenn wir Bestätigung um unss herum finden.

Also es ist tatsächlich mit Aufwand verbunden, eine Führungsriege aufzusetzen, die dann eben nicht „Ja“ sagt, sondern auch – vielleicht sogar aus einem überraschenden Blickwinkel – noch einmal nachfragt.

Was muss ein Unternehmen in der Praxis tun, um wirklich auch die entsprechende Vielfalt leben zu können und nicht einfach nur eine „Quotenfrau“ da sitzen zu haben?

Also „Diversity“ ist der erste Schritt. Der nächste Schritt, diese Diversität zu leben, heißt „Inklusion“. Das heißt, dass man ein Verständnis dafür hat, aus welchem Grund man Diversity möchte. Wenn man das hat, dann ist es auch um einiges einfacher, Diversity zu leben.

Als Vorbild zum Beispiel, indem man sagt ‚Ich besuche keine Bühnenveranstaltung mehr, auf dem nicht zumindest eine Frau vertreten ist‘. Oder: ‚Ich schaue mir keine Beförderungsliste mehr an, die nicht vielfältig besetzt ist.‘ Also es gibt schon diese großen, strukturellen Dinge, die man anders machen kann als Führungskraft, aber auch tatsächlich die kleinen, alltäglichen.

Frauen, zum Beispiel, werden häufiger in Meetings unterbrochen. Und da geht es darum, dass man eben darauf achtet, dass man das selbst nicht tut. Häufig werden auch Kommentare, die von weiblichen Teilnehmern [z. B. einer Sitzung, Anm. d. Redaktion] gegeben werden, im Anschluss eher Männern zugeschrieben.

Ich glaube, da hat man als Führungskraft die Aufgabe, etwas aufmerksamer in den Raum zu schauen und nicht nur sicherzustellen, dass der divers besetzt ist, sondern dass diese Menschen sich auch entsprechend in den Entscheidungsprozess einbringen können. Sonst haben sie dann eine Quotenfrau oder Quotenrepräsentation von Vielfalt, die sich aber nicht positiv auf den Unternehmenserfolg auswirkt. Vielleicht sogar im Gegenteil.

Es geht bei Diversity nicht nur um Männer und Frauen, sondern auch um andere Faktoren. Welche Rolle spielt zum Beispiel die Herkunft?

Wir haben uns in dieser Studie auch ethnische, kulturelle Diversität angesehen. Auch die hat einen starken und unter Umständen sogar noch stärkeren Effekt auf das finanzielle Ergebnis der Organisation. Da ist dieser anfangs beschriebene Unterschied von 25 Prozent sogar auf 36 Prozent hoch gegangen – wenn Sie es auch schaffen, entsprechend Herkunft divers zu besetzen.

Das heißt, Unternehmen mit nicht nur einer guten Mischung an Frauen und Männern im Management, sondern auch unterschiedlichen Herkünften haben sogar noch bessere Chancen, mehr Gewinn zu machen. Es gibt schon zwei Vorgängerstudien von Ihnen, die ebenfalls einen Zusammenhang zwischen Vielfalt im Konzern und Erfolg feststellen. Dieser Effekt hat in den letzten Jahren sogar deutlich zugenommen, schreiben Sie. Wie kommt das?

Um sich das zu erklären, muss man nur in die Welt schauen! Die wird immer volatiler [immer unbeständiger, Anm. d. Red.]: Es wird mehr digital gearbeitet, es wird agiler gearbeitet. Und in so einer Welt ist natürlich auch ein Arbeitsprozess, ein Entscheidungsprozess erfolgreicher, der Vielfalt berücksichtigt und eben nicht alles wie althergebracht wiederholt. Das kann ich mir durchaus durch die sich verändernde Arbeitswelt erklären.

Wenn wir es in Zahlen fassen können, wie viele Frauen sollten in einem Vorstand sein? Halb Männer, halb Frauen?

Tatsächlich steigt mit ansteigendem Anteil an Diversität auch die Wahrscheinlichkeit, finanziell besser abzuschneiden. Also wenn Sie es vereinfacht formuliert haben wollen: Schon ab 30 Prozent sehen Sie einen deutlichen Erfolg.

Wenn es tatsächlich nur beispielsweise eine Frau im Vorstand gibt – welche Rollen kann diese dann gleichzeitig besetzen? Wie wahrscheinlich ist es denn, dass sie auch wirklich gehört wird und auch etwas verändern kann im Entscheidungsprozess? Also es ist tatsächlich dann die zweite und die dritte Frau, die den größeren Unterschied macht.

Wenn es auf die Vielfalt ankommt, heißt das dann im Umkehrschluss, nur Frauen wären auch nicht die optimale Besetzung?

Exakt. Das wäre wahrscheinlich dann anders. Der Entscheidungsprozess würde anders laufen. Unter Umständen würden auch andere Entscheidungen getroffen werden. Aber auch hier würden Vielfalt fehlen und die Vorteile, die wir vorher erwähnt haben, ausbleiben.

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