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Ehrlichkeit bringt Gewinn Der Abgas-Skandal von VW

Kulturgespräch am 24.9.2015 mit Prof. Josef Wieland

Millionen VW-Käufer haben im Gespräch mit Freunden und Beifahrern stolz erklärt: "Mein Auto war zwar etwas teurer, aber dafür fährt es umweltschonend." Genau dieses Vertrauen ist nun durch den Abgas-Skandal erschüttert. Der Wirtschaftsethiker Josef Wieland lehrt an der Zeppelin Universität Friedrichshafen unter anderem Integrity Management & Transcultural Leadership, Integritätsmanagement und Führung in verschiedenen Kulturen.

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Herr Wieland, was müsste in den USA, was müsste aber auch in China passieren, damit die Marke VW ihren guten Ruf zurückerobert?

Ich glaube, was jetzt passieren muss, und zwar nicht nur in diesen Ländern, sondern weltweit, ist klarzustellen, dass das Integritätsmanagement, die Effektivität der Regeleinhaltung, in dem Konzern überprüft, infrage gestellt und dann entsprechend auch aufgebessert wird. Und das Zweite ist: Es muss auch klargestellt werden, welche Anreize so ein Unternehmen überhaupt dazu geführt haben, dass es soweit kommen konnte, und welche moralischen Auffassungen dort vorgeherrscht haben, dass man der Auffassung war, sich nicht an die Spielregeln halten zu müssen. Das sind wichtige Dinge. Und ich glaube, darüber wird sich dann auch die Vertrauenswürdigkeit wieder einstellen oder eben nicht.

Welcher Anreiz da bestanden hat, ist doch eigentlich klar: Man wollte Autos verkaufen. Die "Frankfurter Rundschau" zum Beispiel meint, in der Dieselmotorenbranche wird aller Orten getrickst, weil die hohen und immer höheren Abgasstandards gar nicht anders zu erreichen seien.

Das ist der regulative Rahmen. Ob der so ist, wie Sie sagen, weiß ich nicht. Aber das, was ich im Auge habe, ist die Frage: Wie kann es sein, dass sich in einer Organisation die Meinung durchsetzt, dass man gesetzliche Regeln, dass man auch moralische Regeln außer Kraft setzt und übergeht? Welche Strukturen stecken dahinter, dass so etwas möglich ist? Und da gibt es eine persönliche, individuelle, Komponente, aber es möglicherweise eben auch eine Komponente in der Organisation selbst.

Welche Komponente in der Organisation sollte das sein?

Es geht zum Beispiel darum, welche Erfolgskriterien, welche Aufstiegsmechanismen gibt es dort, welcher Druck herrscht dort unter Umständen? Das muss man sich Einzelnen ansehen. Aber die Erfahrung auf diesem Gebiet besagt, dass es in der Regel immer beide Komponenten sind, die hier zusammenwirken. Und ich weiß genauso viel wie die meisten anderen Menschen auch, nämlich das, was man aus den Medien erfährt. Aber ich denke, in diese Richtung muss man suchen.

Meinen Sie denn, dass die Marke "Made in Germany" jetzt insgesamt Schaden nehmen wird? Dass wir Deutschen, die wir sonst immer als so zuverlässig und ehrpusselig gegolten haben, jetzt nicht mehr die sind, die wir waren?

Das wird wahrscheinlich nicht so schnell gehen. Was mir wichtig erscheint, ist, dass es auch eine Diskussion gibt, in der "Made in Germany" eine Rolle spielt, nämlich die Frage: Wie gehen wir mit den Umweltproblemen, mit den Energieproblemen, mit den CO2-Problemen, mit dem Klimaproblem der Welt um? Und die Automobilindustrie war ja und unter anderem eben auch die deutsche Automobilindustrie, angetreten zu zeigen, dass die Clean Blue Technologies und die Clean Diesel Technologies dazu etwas beitragen können, und zwar mehr als andere Technologien. Und ich glaube, das steht jetzt auf dem Prüfstand, und das ist doch eine ganze Menge.

Ist das nicht ein prinzipielles Problem konkurrierender ethischer Ansprüche? Auf der einen Seite möchte man gerne viel verkaufen von einem Produkt, sprich kurzfristig Gewinn erzielen, aber Nachhaltigkeit, das langfristige Ziel, ist eben das genaue Gegenteil. Da sollte ein Produkt lange halten, verlässlich sein und damit eben auch umweltschonend, weil es eben nicht so schnell nachproduziert werden muss.

Was Sie da ansprechen, überlegen sich ja viele Menschen, aber eine weit verbreitete Meinung ist eben die, dass eine moralische Einstellung dazu führe, dass man im Geschäft Verluste macht. Ich glaube, das Beispiel, über das Sie gerade reden, demonstriert aber auch das Gegenteil: wie teuer es wahrscheinlich werden kann, wenn man die Compliance-Regeln einer Gesellschaft nicht einhält und wenn die Integrität des Führungspersonals infrage gestellt wird.

Ich glaube, was wir insgesamt lernen müssen, ist, dass dieser Widerspruch, so wie Sie es beschrieben haben, in dieser Form eben nicht existiert, sondern dass die Wertschöpfung in einer modernen Gesellschaft nur dann zu haben ist, wenn sie im Einklang mit gesellschaftlichen Nachhaltigkeitsvorstellungen steht.

Das würde ja dann sozusagen auf den alten Spruch hinauslaufen: "Ehrlich wehrt am längsten." Ist das letztlich auch der Kern Ihrer Lehre an der Zeppelin-Universität?

Natürlich sind die Ehrlichkeit, auch der Charakter der Führungskräfte und des Managements ganz entscheidende Faktoren, gerade wenn man darauf angewiesen ist, dass die Menschen, die das entscheiden, tatsächlich einen guten Charakter haben und etwas von der Integrität des Unternehmens verstehen und halten. Das alles muss eingebettet werden, und darauf habe ich schon am Anfang hingewiesen: dass man auch Managementsysteme hat, die dem entgegenkommen, die dafür sorgen, dass das kontrolliert wird, die dafür sorgen, dass dafür im Unternehmen die richtigen Anreize gesetzt werden, die dafür sorgen, dass die richtige Kommunikation herrscht. Beides zusammen macht den Erfolg aus. Und das ist es, was man aus diesem Vorgang, den wir im Moment beobachten dürfen, wohl lernen können.

Aber wie muss Management beschaffen sein, damit Werte wie Ehrlichkeit sich in einem Unternehmen durchsetzen?

Sie müssen diese Werte festhalten, Sie müssen sie aufschreiben, Sie müssen sie kommunizieren, den Mitarbeitern gegenüber, Ihren Kunden gegenüber, der Gesellschaft gegenüber. Sie müssen dafür sorgen, dass Mitarbeiter nicht in Interessenskonflikte kommen, zum Beispiel dem Interessenskonflikt, den Umsatz zu maximieren oder sich an die moralischen Spielregeln zu halten. Kurz und gut: Das, was man heute als ein Integritäts- und Compliance-Managementsystem in großen Unternehmen standardmäßig hat und auch haben muss, weil es entsprechende rechtlichen Vorschriften gibt, das muss über eine Kultur der Führung ins Funktionieren gebracht werden. Und die Ehrlichkeit der Führungskräfte, der Charakter der Führungskräfte, die Eindeutigkeit der Führungskultur können nicht ersetzt werden durch bürokratische Managementsysteme, sondern müssen gerade von diesen angeleitet werden. Und das ist der Zusammenhang, um den es geht. Und ich bin mir sicher, dass wir das im Verlauf der weiteren Aufklärung auch noch erleben werden.

Das SWR2 Kulturgespräch mit Prof. Josef Wieland, Wirtschaftsethiker an der Zeppelin Universität Friedrichshafen, führte Elske Brault am 24.9.2015 um 7.45 Uhr.